Gabriel de Richaud interviewe François Semelet, au sujet de sa posture de manager lorsqu’il était Directeur général de Danone.
Comment transformer la relation avec un collaborateur méfiant ? Comment gagner la confiance d’ équipes déjà constituées lorsqu’on prend un nouveau poste ? Comment gérer un conflit de valeurs avec sa tutelle ?
Telles sont entre autres les questions abordées dans cette conversation sur la prise de recul.
François Semelet
Après des études d’Ingénieur à l’École Nationale Supérieure en Agronomie et Industries Alimentaires de Nancy (ENSAIA), spécialisation biochimie, et après son service militaire, François Semelet entre en 1966 chez Kronenbourg comme chef d’atelier puis est envoyé pour six mois dans une brasserie du Groupe à Pointe Noire.
Il prend ensuite la direction d’une brasserie à Obernai pendant quatre ans, puis dirige des services d’appui (logistique et gestion). En même temps, il est chef de projet de la construction d’une troisième brasserie, construction qui sera stoppée au dernier moment.
En 1981, il prend la direction industrielle de l’ensemble des brasseries du groupe BSN (Danone aujourd’hui) après la fusion de différentes sociétés autrefois concurrentes.
En 1988, il entre chez Bel où il occupe d’abord des fonctions de Directeur technique. Puis il devient directeur industriel de l’ensemble des fromageries métropoles et internationales, jusqu’à son départ en retraite fin 2002.
Les Conversations de Reor sont conçues, animées et réalisées par Gabriel de Richaud. Pour un manager, elles constituent l’occasion d’enrichir sa pratique professionnelle à travers le témoignage de spécialistes venus de domaines variés : le théâtre, la musique, l’industrie la Marine nationale, etc.
Tout le monde a déjà joué une fois dans sa vie à la bataille navale ! Il est évident que si on ne tente pas de tirer complètement au hasard, on ne risque pas de toucher l’autre. On doit recueillir un certain nombre « dans l’eau » afin de situer les bateaux (et autres) de l’adversaire et affiner nos tirs. Il faut se tromper pour mieux analyser la situation.
Pour vous, comme pour votre entreprise, l’innovation et l’apprentissage sont à ce prix : se donner le droit à l’erreur. Le pourcentage de déchet dans la créativité est important : 97%. Si le temps passé à écrire correspondait à des livres publiés, Flaubert aurait dû livrer au monde une soixantaine d’ouvrages. Il en a publié seulement vingt-cinq. On peut calculer que des écrivains à plein temps finissent en moyenne un livre tous les cinq ans : On peut calculer que des écrivains à plein temps finissent en moyenne un livre tous les cinq ans : soixante treize pages utilisables par an, ou un cinquième de page utilisable
par jour ! [1].
Évidemment, les échecs des uns, les ratés des autres, ce n’est pas ce qui fait la une des médias.
Les hommes et les femmes qui réussissent sont encensés pour leurs réussites. Ce n’est pas populaire dans nos sociétés de parler des nombreux échecs qui les ont précédés. Et pourtant, oui, ils sont nombreux : vous pouvez, pour vous en convaincre, consulter par exemple l’extraordinaire périple des créateurs d’Airbnb ! et tant d’autres récits de vie qui font dire à Bill Gates, non titulaire de son diplôme d’Harvard : l’échec est un diplôme !
En neuro-ergonomie, on se rend compte dans des recherches récentes [2] que la sanction de l’échec (dès l’école en France) entraîne ce qu’on nomme « une impuissance acquise ». Il est évident pour vous que si nous sanctionnions un tout petit enfant qui apprend à marcher à chaque fois qu’il tombe, il préfèrera rester à quatre pattes !
De la même manière, il est absolument indispensable pour une entreprise (comme pour vous-même) de soutenir vos actions avant vos réussites, d’encourager vos tentatives et de bien les valoriser.
Vos belles victoires à venir en dépendent.
[1] En vivant, en écrivant, Annie Dillard, Christian Bourgeois éditeur, avril 2017, p.23.
[2] Libérez votre cerveau, Idriss J. Aberkane, Robert Laffont, 2019.
A propos des auteurs cités Samuel Beckett est un écrivain, poète, dramaturge irlandais (1906-1989), lauréat du prix Nobel de littérature en 1969.
La peinture L’Intrigante, 1964, est de Konrad Klapheck, peintre allemand né en 1935.
Annie Dillard est une romancière, poétesse et essayiste américaine, née en 1945, titulaire du prix Pulitzer de l’essai en 1975 pour son essai Pèlerinage à Tinker Creek.
Idriss Aberkane est un conférencier et essayiste français né en 1986.
Citation d’Émile-Auguste Chartier, dit Alain.
Depuis les premiers textes de l’Antiquité, le courage a toujours été considéré comme la principale vertu du héros. Chaque temps de guerre ou de crise met en valeur ces femmes et ces hommes qui, défiant les dangers, sauvent des vies, terrassent l’adversaire, réalisent l’impossible.
Mais qu’est-ce que le courage si ce n’est la capacité à surmonter ses peurs ? N’est-il pas l’aveu même de sa fragilité et de sa mortalité ? Le courage est l’apanage des héros, les dieux immortels
n’en ont nul besoin.
Si le courage est nécessaire, c’est donc que la peur est déjà là, avec son cortège de rejetons ombrageux et funestes : la défiance, le repli sur soi, la haine de l’autre, les préjugés, la lâcheté, la violence, le mépris, le mensonge, l’égoïsme, la superstition. La peur, telle Attila, envahit tout, s’étend comme la peste à la vitesse du vent sans qu’aucune armée ni qu’aucun confinement ne puisse l’arrêter.
Le seul combat possible contre la peur se déroule en amont, avant qu’elle ne s’installe, et selon deux méthodes.
Tout d’abord en réduisant le flou et l’incertitude. Il s’agira alors de diffuser largement et régulièrement les informations sur l’évolution de la situation et les changements en cours, avec simplicité et franchise, en répondant aux questions, en disant ce que l’on sait, en disant ce que l’on fait et ce que l’on va faire.
Dans les contextes d’incertitude, le manager n’a pas d’autre choix que d’aller au-devant des interrogations, sans attendre d’avoir réponse à tout. Il vaut mille fois mieux dire que l’on ne sait pas, que ne rien dire du tout. Rien de tel pour accroître l’inquiétude que l’ombre et le silence ; les auteurs de films d’épouvante le savent bien…
Ensuite en n’hésitant pas à évoquer de façon répétée les facteurs à l’origine de la peur, à rappeler les comportements à adopter et les procédures à suivre si l’évènement redouté survient. Préparons-nous au pire en osant le nommer et en sachant y faire face, avec calme et intelligence. L’échange et le débat fréquents feront de l’objet de peur un sujet familier que l’on aura appris à apprivoiser et à dominer, sans nécessairement chercher à l’anéantir par la violence.
A propos des auteurs cités Alain, de son vrai nom Émile-Auguste Chartier, 1868 -1951, est un philosophe, journaliste, essayiste
et professeur de philosophie français.
La peinture La Horde est de Marx Ernst, 1891-1976, artiste allemand naturalisé américain en 1948 puis français en 1958, dont l’œuvre se rattache aux mouvements dadaïste et surréaliste.
Citation de Milan Kundera.
Sans l’élan vital qu’est l’optimisme, est-ce que nous nous lancerions dans des relations, des études, des projets, la prise de responsabilités, etc. ?
L’impact de cette attitude sur notre énergie, nos relations aux autres, notre santé et notre longévité a depuis longtemps été démontrée par les médecins et les psychologues.
Loin de la naïveté candide avec laquelle on le confond parfois, l’optimisme est un état d’esprit assumé et exigeant qui possède ses propres règles. Sa pratique est génératrice d’événements positifs et d’opportunités nouvelles.
Comment acquérir de l’optimisme ?
Regarder d’abord ce qui va, s’appuyer sur les forces et les atouts. Ce qui ne signifie pas que tout va bien ! Gare à la tentation du « verre à moitié vide » qui sournoisement peut nous faire glisser vers le découragement et l’inaction !
Mettre notre énergie là où l’on dispose de leviers…. et accepter qu’il existe des difficultés définitivement ou momentanément impossibles à résoudre.
Être orienté « solutions » en intégrant, lucidement, qu’elles sont par définition imparfaites et temporaires. Poser un acte, même minime, emporte des effets bénéfiques !
Capter, saisir les opportunités ! De quelle façon ? En s’imprégnant mentalement d’un projet, en prêtant attention au potentiel des situations rencontrées, et en représentant soi-même une valeur qui pourra être perçue par les autres, telle que information donnée, mise en contact, service rendu, écoute sincère, soutien affiché, signe de reconnaissance explicite.
Trouver la juste distance vis-à-vis des revers et des aléas. Ne pas nier les émotions négatives ressenties : tenter de les considérer comme momentanées, en les replaçant dans leur contexte.
S’interroger sur les perspectives qui s’ouvrent : changement de mode opératoire, changement de voie, etc. À l’heure où la négativité et la méfiance n’en finissent plus de faire la une des médias, d’alimenter les conversations ordinaires et de miner les relations, cultiver l’optimisme est plus que jamais une cause prioritaire !
A propos des auteurs cités Milan Kundera est un écrivain né en 1929 en Tchécoslovaquie, naturalisé français en 1981. La peinture Arbre dans un pré, 1947, est d’Anders Osterlind, peintre français, 1887-1960.
Citation de Scott Adams.
La motivation est une force qui met en mouvement la personne, avec la volonté de réussir, de réaliser, d’accomplir quelque chose. C’est une notion essentiellement intrinsèque. Et un manager qui considère que son rôle principal consiste à motiver ses collaborateurs se trompe !
En effet, son rôle premier consiste à ne pas démotiver ses équipes : le fameux « Primum non nocere » des médecins (d’abord ne pas nuire). Et la liste est longue des comportements managériaux qui démotivent les collaborateurs : le manque de reconnaissance, la captation des retombées positives d’un travail ou d’un projet, le déficit de courage ou d’exemplarité, l’absence d’équité, la fixation d’objectifs inaccessibles, la mauvaise foi, le manque d’écoute ou d’empathie, le tatillonisme et le contrôle inapproprié, etc.
Ce que l’on attend au contraire du manager, c’est :
– qu’il libère les énergies de ses collaborateurs ;
– qu’il leur donne –réellement- le droit à l’essai et à l’expérimentation (voire à l’erreur) ;
– qu’il ose déléguer des activités et/ou des projets porteurs d’enjeux ;
– qu’il favorise le développement professionnel et l’autonomisation de ses équipes.
En un mot, qu’il pratique « l’empowerment », c’est-à-dire cette faculté de mettre l’autre en situation de réussite.
En ce sens, il dégage le chemin pour ses collaborateurs, à l’instar du joueur de curling qui chauffe la glace pour que son équipier puisse atteindre la cible. C’est la posture de facilitateur du manager, qui constitue un juste équilibre avec la posture d’autorité.
En somme, le manager doit tout à la fois supprimer les obstacles (faciliter, déminer, obtenir les appuis au bon niveau…) et mobiliser les acteurs sur des enjeux partagés et des objectifs ambitieux mais réalistes !
NB. Dans tous nos textes, l’expression « le manager » désigne indifféremment
une femme ou un homme.
A propos des auteurs cités
Scott Adams est un auteur américain de bandes dessinées, créateur de Dilbert.
Pat Nicolle, 1907-1995, auteur de l’illustration Curling en Ecosse, était un illustrateur anglais.
Citation d’Anatole France.
Lenore Jacobson et Robert Rosenthal ont démontré dans leurs différentes expérimentations la réalité de ce qu’ils ont appelé l’« effet Pygmalion » : les a priori positifs d’un professeur sur les capacités d’apprentissage d’un élève vont favoriser cet apprentissage, même si les a priori du professeur sont basés sur des informations fausses.
De même, la réussite d’un salarié ou d’un agent est-elle largement conditionnée par la confiance que lui accorde son manager. Le manager doit savoir porter un regard positif sur ses collaborateurs, qui favorisera leur réussite et leur progression, affermira leur confiance en soi et les incitera à maintenir leur effort. C’est ce que l’on pourra appeler bienveillance.
Il n’est bien sûr pas question de « faire semblant », et de tenir des propos séduisants, manipulateurs ou exagérés, alors qu’on n’en pense pas une miette. Il ne s’agit pas non plus de se contraindre à voir ce qui n’est pas, ou d’imaginer que derrière le crapaud se cache sans doute un prince. Pas plus que de « tenter le coup », en confiant à un collaborateur, par un pari hasardeux, une mission sur laquelle il a de fortes chances d’échouer.
Ce qui est en jeu, c’est plutôt de changer son point de vue, de regarder l’autre d’une façon différente, plus nuancée, moins simpliste ou caricaturale. Le manager devra ainsi cesser de focaliser son attention sur les manques et les insuffisances de la personne, et considérer également ses côtés positifs, ses qualités et son potentiel.
Comme l’artiste est capable de voir ce que les autres ne voient pas, le manager doit être un découvreur, chargé de « mettre en réussite » ses équipes et de « faire éclore » les capacités de ses collaborateurs. C’est un révélateur et un exhausteur de talents.
Chacun possède probablement en soi une fleur qui ne demande qu’à éclore : quelle est-elle, où se trouve-t-elle, à quelle occasion se montre-t-elle ?
Il appartient au manager de la découvrir et de la faire grandir.
Jérôme Lanvin
Directeur associé chez Reor
Illustration de l’article :
Fantin-Latour est un peintre français, 1836-1904.
Citation d’André Gide. Si l’intelligence, c’est la faculté d’adaptation, la notion même d’adaptation est en profonde mutation. On identifie l’adaptation à la théorie darwinienne de la sélection naturelle. Cette théorie induit la croyance que les relations entre espèces au sein des écosystèmes se résument à la compétition et à la prédation.
Aujourd’hui, cette croyance se nuance fortement chez les biologistes, les primatologues, ou chez les neuroscientifiques.
A LIRE : ouvrages de biologistes, primatologues et neuroscientiques
L’Entraide, L’autre loi de la jungle, Gauthier Chapelle et Pablo Servigne. Les travaux de Suzanne Simard sur la coopération entre les végétaux. Les recherches très célèbres du primatologue Frans de Waal.
On sait dorénavant que plus les ressources manquent, plus les êtres vivants collaborent. Quand les ressources sont nombreuses et riches, les êtres vivants deviennent compétitifs. L’exemple du pin à écorce blanche et du sapin des Rocheuses est significatif : dans des conditions difficiles, ils s’entraident et quand les conditions sont bonnes, ils entrent en compétition.
En réalité, la collaboration est la forme la plus répandue de l’adaptation dans la nature. D’autres exemples le prouvent : des manchots qui se blottissent les uns contre les autres pour se tenir chaud et qui se relaient pour occuper la position la plus inconfortable, à la domestication des pucerons par les fourmis. Dans la nature, l’adaptation est une question de vie et de mort. Les animaux savent que quand la compétition est trop dangereuse, il faut être efficace.
Face à de gros changements, une entreprise qui ouvre des espaces collaboratifs permanents entre des services pluriels et diversifiés (à la manière des techniques de la permaculture) offre une grande adaptabilité aux défis.
Ces espaces poreux et denses stimulent l’innovation, la création d’un « nous », l’intelligence collective et la mutualisation. L’indépendant, imbriqué dans un réseau très diversifié, s’adapte alors mieux et durablement.
Gabriel de Richaud
Consultant senior chez Reor
Illustration de l’article :
Paul-Philippe Sanguin de Jossigny, 1750-1827, est un militaire, capitaine, ingénieur et dessinateur pour Philibert Commerson, médecin, explorateur et naturaliste français.
Charles Méryon, Bateau de pêche aux voiles gonflées par mer houleuse, 1857
Citation d’Antoine de Saint-Exupéry. Comment expliquer que certains projets, indépendamment de leur environnement et de leur complexité, avancent plus vite que d’autres ?
Pour se lancer dans la construction d’un bateau en bois par exemple, suffit-il de sélectionner les meilleures pièces de bois, de mettre en place une organisation robuste permettant d’optimiser les coactivités, les conditions de vie et de sécurité des ouvriers, ou encore de réunir les charpentiers de marine les plus expérimentés ? Objectivement non.
Nous savons tous que l’énergie que déploie un collaborateur dans son travail et surtout la persévérance dont il devra faire preuve face aux aléas et difficultés inévitables sont directement liées au degré de sa motivation du moment. A ce titre le manager de proximité a un rôle essentiel :
– d’abord faire la chasse à tout comportement managérial démotivant ;
– ensuite, apprécier, au plus près et au jour le jour, les ressorts de motivation, individuels et collectifs ;
– enfin, assurer un accompagnement adapté à la diversité des contextes et des personnalités.
Il contribue ainsi à répondre à l’une des premières préoccupations de l’entreprise : mettre les salariés en situation d’avoir intérêt à bien faire leur devoir.
Pour aller plus loin et inciter des hommes et des femmes à donner le meilleur d’eux-mêmes dans la réalisation d’une œuvre collective, Antoine de Saint-Exupéry recommande de toucher les cœurs.
En effet, tout être humain se met en mouvement au rythme de ses émotions et de ses passions. Celles-ci, si elles sont maitrisées, se révèlent de puissants leviers d’adhésion et d’implication dans une cause, aussi exigeante soit-elle. L’auteur du Petit Prince, en évoquant la mer, ce milieu qui par son immensité et son immanence invite à prendre du recul et à s’interroger sur son existence, évoque enfin un dernier moteur chez l’être humain : son aspiration à s’élever, seul avec lui-même et en groupe.
Il revient alors au leader le délicat rôle d’entretenir les motivations les plus profondes de ses collaborateurs. Il y parviendra en apportant une vision qui fait sens. Une vision qui donnera une direction, une sensation et une signification. Une vision qui produira de l’envie, de l’amour et de la transcendance.
Une telle vision, à la fois ambitieuse et concrète, assise sur des valeurs partagées, incarnée quotidiennement, amènera chaque individu à se dépasser et à trouver sa place dans un équipage au sein duquel il sera en confiance, aura plaisir à partir en mer et se battra pour affronter les tempêtes.
Marc de Briançon
Consultant senior chez Reor
Illustration de l’article :
Bateau de pêche aux voiles gonflées par mer houleuse, Charles Méryon, 1857.
Reor
Thierry, vous êtes devenu Directeur associé chez Reor. A cette occasion, vous avez bien voulu vous prêter au jeu de l’interview pour nous expliquer vos motivations et le sens que vous donnez à votre métier. Merci à vous !
Pourquoi avoir décidé d’entrer au capital et au développement de Reor ? Thierry Mollichon
Je collabore avec Reor depuis maintenant plus de trois ans, de façon continue, auprès de multiples clients, sur des thématiques très variées. La confiance est installée et devenir associé est une nouvelle étape qui confirme mon engagement dans le cabinet.
Reor
Pourquoi avoir choisi d’exercer vos multiples casquettes de consultant / formateur et coach chez Reor ? Thierry Mollichon
C’est avant tout une affaire de rencontres. Avec Jérôme Carpe, nous avons collaboré quelques temps au sein de la même structure. Chacun a poursuivi son chemin mais avons toujours gardé contact. Régulièrement, il est revenu vers moi pour me proposer de rejoindre l’équipe. Puis j’ai rencontré d’autres membres de l’équipe. Mais l’heure n’était pas encore venue…
Lorsque je suis devenu coach professionnel, c’est alors tout naturellement que j’ai commencé à collaborer au sein de l’équipe Reor.
C’est aussi une façon d’envisager mon métier : faciliter l’émergence d’organisations équilibrées au sein desquelles l’humain doit être au cœur. Chez Reor, nous partageons les mêmes convictions de responsabilités, d’autonomie, de courage, de respect et d’engagement. Ces principes sont au centre de nos interventions et servent également de fondations dans nos travaux collectifs.
La variété des interventions de Reor est également une richesse. Selon les besoins de nos clients, nous alternons entre différentes positions : coach, formateur ou consultant.
Reor
Que pensez-vous apporter au cabinet ? Thierry Mollichon Grâce à son parcours, ses compétences, ses aptitudes et sa personnalité, chacun dans l’équipe apporte des spécificités. Mon trajet professionnel varié (industrie, secteur associatif, socio-culturel) ainsi que les responsabilités que j’ai assumées dans des postes de chef de projets ou de manager d’équipe me permettent d’apporter un regard et des expériences qui complètent celles des autres collègues.
Je partage également mon expertise en animation de groupe, ingénierie pédagogique, processus relationnels, outils psychométriques, capacité de régulation des collectifs, etc. : une palette de possibilités à mettre au profit de nos clients !
Reor
Le marché de la formation et de l’accompagnement s’est beaucoup développé. Quelle serait dans ce contexte d’après vous la/les spécificité(s) de Reor ? Thierry Mollichon
Reor a de multiples singularités. D’abord, 40 ans d’expérience, ça compte ! Accompagner des organisations pendant quatre décennies, c’est avoir été confronté avec ses clients à de profondes mutations et à de multiples évolutions. Ce qui implique bien sûr avoir su faire évoluer ses modes d’interventions et ses compétences.
Les profils très diversifiés de Reor forment une équipe extrêmement soudée qui sait se mobiliser avec une grande réactivité pour offrir à ses clients des accompagnements sur mesure.
La créativité est très ancrée dans la pratique : ouvrages publiés, nouveaux jeux pédagogiques conçus chaque année, supports numériques viennent enrichir les interventions. C’est une équipe qui agit, réfléchit, crée et prend du recul.
Le partage, la construction collective, la fluidité des relations sont très présents entre tous les membres de l’équipe, que ce soit entre les coachs, les formateurs, les consultants mais aussi avec l’équipe support qui fait partie intégrante des missions.
Je pense que tout ceci transparait de manière simple et authentique aux yeux de nos clients.
Reor
C’est quoi pour vous un « bon consultant » ? Thierry Mollichon
Dans les métiers de facilitation, coaching ou formation que nous exerçons, il s’agit d’abord d’aptitudes personnelles. Je pense à la curiosité, l’empathie et à l’humilité.
Il s’agit d’être curieux de nouveaux environnements, de nouvelles problématiques, mais aussi curieux pour continuer à apprendre et se former en permanence.
Comprendre l’autre, sa situation, c’est aussi être en écoute profonde pour ressentir et comprendre ce qu’il vit. Savoir tisser une relation de confiance est une des clés pour accéder au changement.
C’est aussi être en capacité de faire évoluer ses modes d’intervention. C’est-à-dire composer avec les imprévus et accueillir les situations telles qu’elles se présentent, sans perdre de vue l’objectif. Cela nécessite un bon ancrage personnel, des capacités à se remettre en question, de la flexibilité et de la souplesse.
C’est développer de l’attention à ce qui se dit et à ce qui se vit pour engranger des éléments factuels et des ressentis. En effet, la verbalisation et l’explicitation par quelqu’un d’externe, qui a donc du recul, est toujours propice à faire avancer un individu ou un collectif
C’est également avoir une approche systémique : voir plus large et plus profond en quelque sorte.
Viennent bien évidemment ensuite les compétences techniques pour :
– accompagner des individus et des collectifs ;
– concevoir et animer des séminaires de cohésion et de construction de vision ;
– effectuer des diagnostics relationnels ou organisationnels.
Reor
Merci Thierry de votre éclairage.
Précisions en vidéo sur l’engagement de Thierry Mollichon Visionner la vidéo
Au secours, j’ai perdu ma boussole !
Jérôme Carpe, PDG de Reor, donne son point de vue d’expert dans cet article du magazine Management, publié le 22 octobre 2020. Lire l’article
