Astuces télétravail
Télétravailler 5 jours sur 5, dans un environnement plus ou moins adapté (surface, nombre de personnes présentes au foyer, outils de travail et accès à la fibre…) constitue une expérience en tant que telle !
Nos conseils
- Aménagez-vous un espace de travail, avec des équipements adaptés (bureau, chaise à la bonne hauteur, etc.) et suffisamment éclairé et séparé, même symboliquement, de vos espaces de vie privée.
- Planifiez votre journée. Dans un lieu partagé avec des proches, organisez votre travail en définissant (ou en négociant) le planning de la journée à l’avance.
- Equilibrez les tâches qui demandent de l’attention visuelle (contrôle, travail sur un logiciel, etc.), des autres tâches : appels téléphoniques, rédaction de compte rendu, etc.
- Evitez de mélanger les tâches privées et celles liées au télétravail.
- Faites des pauses courtes et fréquentes durant la journée de travail, hydratez-vous régulièrement. Bougez, marchez, faites des étirements…
- Gardez le contact avec vos collègues et le collectif de travail (WhatsApp…) ; évitez de vous isoler.
- Déconnectez-vous ; faites une vraie pause méridienne ; respectez vos horaires de travail. Restez loin du travail pendant votre temps libre.
- Prenez un peu de temps pour des activités qui vous tiennent à cœur : appeler des proches, bouquiner, prendre soin des personnes les plus fragiles, etc.
Ce que je pourrais faire de plus
- Veiller à ma chronobiologie personnelle pour planifier mes tâches quotidiennes en fonction de mon énergie.
- Repérer ce qui me ressource et intégrer ces moments de « recharge » dans mon planning.
Astuces télétravail
Même des collaborateurs expérimentés peuvent se trouver déstabilisés par le caractère inédit de la situation : difficultés à s’adapter au télétravail et à ses outils ; difficultés à maintenir la distance entre vie professionnelle et vie personnelle… Les clés : clarifier, simplifier, donner de l’autonomie, informer.
Nos conseils
- Définissez avec chaque collaborateur et avec l’équipe ce qu’il est possible de faire :
– les activités prioritaires, nécessaires à la continuité du service ;
– celles qui doivent être adaptées ;
– celles qui doivent être reportées ;
– les activités nouvelles à imaginer pour répondre au contexte ou anticiper ses conséquences ;
– les compétences à développer pendant ce temps suspendu.
2. Fixez des objectifs précis et atteignables, le niveau de qualité qu’il est réaliste d’atteindre, et les nouveaux critères associés, quitte à les ajuster suivant l’évolution de la situation.
3. Répartissez le travail de la manière la plus équitable et équilibrée possible, en tenant compte des contraintes de chaque collaborateur (prise en charge de jeunes enfants, logement exigu, équipements disponibles…).
4. Définissez des échéances pour la mise en œuvre des actions. Avec le confinement, le temps s’écoule différemment. On perd ses repères ! Il devient difficile de dater certains événements : était-ce la semaine dernière ? ou la précédente ?
5. Créez une organisation la plus simple et la plus fluide possible. La complexité peut générer du stress et être mal comprise ; allez à l’essentiel.
6. Circularisez l’information et évitez la sur sollicitation numérique…
7. Faites des points réguliers avec chacun sur ses activités. Si besoin, aidez vos collaborateurs à structurer leur temps : journée, semaine…
8. Veillez au risque de surcontrôle de l’activité. Mettez en place un suivi accessible à tous et soyez généreux de feedbacks, de signes de reconnaissance.
Ce que je pourrais faire de plus
- Consigner dans un carnet de bord les dates de mes échanges avec chacun et les commentaires qualitatifs sur leur état de forme.
- Noter ce qui n’est pas fait, ou ce qui est réalisé de manière inhabituelle, pour garder la trace de ce qu’il conviendra de remettre à niveau dans une phase ultérieure.
Astuces télétravail
De nombreuses équipes ont dû s’adapter à une forme de travail à distance imposée et en partie improvisée. Dans ce contexte contraint, il est souvent difficile, voire impossible, de travailler « comme avant » ou « comme d’habitude », et d’assurer un niveau de prestation équivalent à ce qui est produit couramment. Quand on n’a pas le choix, le fait de travailler et de produire en mode dégradé reste la meilleure option possible. Encore faut-il le reconnaître et l’accepter…
Nos conseils
Certains collaborateurs peuvent se trouver en situation de sous-activité et culpabiliser en ayant le sentiment d’une moindre utilité. D’autres au contraire vont se trouver en suractivité, tout en se sentant moins efficaces que d’habitude. Et de fait, alors que le travail à distance s’installe dans le temps, alors que la frontière entre travail et vie privée est parfois ténue, avec un risque de surmenage dans certaines situations, l’acceptation du « mode dégradé » reste difficile pour de nombreux professionnels.
Le manager doit veiller à faciliter cette acceptation, à plusieurs niveaux :
- il doit tout d’abord adapter son degré d’exigence et définir avec chacun et avec l’équipe ce qu’il est possible de faire, le niveau de qualité qu’il est réaliste d’atteindre, ainsi que les nouveaux critères associés.
- il doit aussi veiller à ce que le collaborateur ne développe pas un sentiment de culpabilité ou la sensation de « mal faire son travail ». Cette mésestime n’apporte rien et constitue au contraire une entrave à l’action. Il faut accepter l’imperfection, tout en cherchant en permanence, à améliorer ce qui peut l’être dans la situation perturbée.
- il doit enfin faire valider les nouvelles modalités de travail par sa ligne hiérarchique, et les expliquer auprès des bénéficiaires qu’il s’agisse de « clients internes » ou de « clients externes ».
Ce que je pourrais faire de plus
- Donner régulièrement l’occasion à mes équipiers de présenter leurs réalisations, afin de valoriser la contribution de chacun.
- Assurer un suivi individualisé de chaque collaborateur, et l’accompagner dans la définition et l’acceptation des nouvelles normes temporaires de son activité.
Actualité de Reor, Webinaires
Concert de jazz Tower of Power
L’improvisation est surtout connue dans le domaine artistique : jazz, théâtre, cinéma… Mais face aux situations totalement inédites, les plans et procédures prévus à l’avance se révèlent peu efficaces. La capacité d’improvisation devient alors une compétence managériale majeure, tant individuelle que collective.
Ce webinaire destiné aux managers se propose d’identifier les principales compétences et pratiques « improvisationnelles » qui permettent aux organisations et aux personnes de s’adapter à l’imprévu. Ce webinaire était animé par Jérôme Lanvin, directeur associé chez Reor.
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Actualité de Reor, Webinaires
Quelles sont les pratiques à privilégier pour maintenir la mobilisation de son équipe en situation de crise ?
La crise est par essence inattendue.
Ses conséquences sont souvent difficiles à anticiper.
Son impact est très variable d’un individu à l’autre.
Ce webinaire destiné aux managers de la Ville se propose d’aborder ces problématiques.
Si vous désirez visionner le replay du 3 avril
Visionner le replay
Actualité de Reor, Citation commentée
Sonia Delaunay, Prismes électriques, 1914
Citation de Gandhi.
Je me souviens de cette période où l’ambiance dans l’organisation n’était pas au beau fixe. Et pour cause : plus de 100 postes devaient être supprimés. Une partie de mon équipe et moi-même étaient notamment concernés. La morosité se manifestait déjà. Connaissant le délai incompressible de ce type de démarche, je m’inquiétais de devoir vivre dans ce climat pendant de nombreux mois.
Au-delà de la mise en place des mesures techniques d’accompagnement, notre employeur se souciait fort peu de ce que chacun ressentait. J’ai alors pris conscience de deux choses : d’abord, subissant une telle situation, on adopte souvent une posture négative. Par exemple, on a tendance à moins travailler sur des sujets qui pourtant nous font plaisir ou à supprimer les moments de convivialité établis jusqu’ici. C’est alors la « double peine ».
Deuxièmement, j’avais besoin d’empathie, d’échanges et de proximité.
Puis, je me suis posé la question : si je pouvais changer quelque chose, que ferais-je ? La réponse vint naturellement : je maintiendrais la notion de plaisir et je développerais des attitudes d’écoute vis-à-vis des autres. Alors oui, je pouvais changer quelque chose : tout simplement en adoptant le comportement que je désirais voir s’épanouir ! Et c’est ce qui advint : comme je devenais particulièrement disponible pour les uns, ces derniers se mirent à déployer de l’attention aux autres. En gardant les instants de convivialité malgré un futur incertain, l’ambiance restait bonne.
Essayez et vous verrez : si vous êtes prévenant et souriant, les autres vont le devenir. Si vous introduisez de la clarté dans vos propos, les autres seront plus clairs avec vous.
Ainsi, les managers doivent avoir en tête que :
1. L’exemple est un puissant vecteur de changement : s’ils incarnent au quotidien le changement qu’ils ont souhaité, cette exemplarité entraînera d’elle-même progressivement le changement de l’entourage.
2. Les grands basculements sont aussi composés de petits pas. A ce titre, ne sous-estimons pas l’impact que nous avons sur notre environnement immédiat. Car, comme un caillou jeté à l’eau dont les cercles concentriques se diffusent sur la surface, l’influence se propage…
Thierry Mollichon
Directeur associé chez Reor
Illustration de l’article : Prismes électriques, 1914, peinture de Sonia Delaunay.
Sonia Delaunay, 1885-1979, est une artiste peintre et styliste.
Citation commentée
Citation d’Henry Ford.
Nombre d’exemples viennent étayer la conviction d’Henry Ford :
– pas moins de 10 000 tentatives infructueuses avant qu’Edison ne mette au point l’ampoule électrique à incandescence : « Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas. » ;
– 9 000 tirs ratés, 300 matchs perdus par Michael Jordan, l’un des meilleurs joueurs de basket au monde ;
– le premier “rice cooker” de Sony ne faisait pas cuire le riz, il le brûlait !
Certes, essuyer un échec ne va pas de soi.
Un revers peut parfois faire douter de son projet, voire de soi, ou bien encore nous mettre en difficulté vis-à-vis de nos pairs, hiérarchie, partenaires, ou clients.
Face à l’insuccès, tous ne réagissent pas de la même façon. Certains font preuve d’une assurance enviable ; ils relativisent, et « remontent sur le cheval ». D’autres renoncent, imputant leur infortune à des facteurs extérieurs ou à la malchance. Enfin certains campent sur leur idée ou façon de faire. La différence ? Ce ne sont ni leur expertise, ni leurs capacités, ni leur créativité respectives, mais bien plutôt leur capacité à considérer l’échec comme une expérience sur laquelle s’appuyer.
Comment transformer un revers en expérience ?
Quelques clés permettent de ne pas se démonter face à l’adversité.
- Faites attention à votre propension à broyer du noir tout en minimisant le positif.
- Ancrez-vous dans la réalité : quels sont les faits ?
- Décentrez-vous : la situation est-elle aussi critique que je la vis ? Comment quelqu’un d’autre la percevrait-il ?
- Faites la part des plus et des moins : qu’est-ce qui a fonctionné, quels sont les effets positifs ? Où est-ce que ça a coincé ? Quelle est la part de causes extérieures, celle de nos erreurs
- Rebondissez : comment faire les choses autrement ?
- Sollicitez des personnes « ressources ».
- Faites fi du regard des autres.
Ancrons et développons une culture du rebond !
Barberine d’Ornano
Consultante senior chez Reor
Illustration de l’article : La Batterie et la Salle de Contrôle dans la première station d’éclairage électrique Edison en 1882.
Citation commentée
Citation de Jean Rostand.
II est quatre heures du matin et, pour la troisième nuit consécutive, Paul cogite. Il doit encore poser des questions à ce chasseur de tête afin de recueillir des informations supplémentaires avant de se décider à passer à l’action.
Depuis que celui-ci l’a contacté pour lui proposer un poste qui correspond à l’opportunité qu’il attend, il a rappelé son interlocuteur à plusieurs reprises. En effet, malgré les renseignements obtenus, il lui semble que le paysage comporte encore des zones d’ombre. Sa décision est attendue, mais il souhaite d’autres éclaircissements : quelles seront les possibilités d’évolution après les années de pilotage du projet qu’il devra conduire ? Pourra-t-il rencontrer les autres membres de l’équipe au-delà des personnes déjà vues ?
Il se lève, convaincu qu’il lui est pour l’instant impossible de s’engager, et bien décidé à rappeler une énième fois le chasseur de têtes pour en savoir davantage.
Comme Paul, bien des managers désirent connaître l’ensemble des paramètres avant d’agir.
Certes, avant d’aborder un cas difficile, il est sage de prendre du recul et de mettre en perspective les informations connues et les angles morts. Mais accepter une zone d’incertitude est une posture indispensable pour agir.
En effet, vouloir s’assurer que le chemin est parfaitement balisé avant de faire un pas procède d’une volonté de maîtrise totale qui est tout à fait irréaliste.
Car désormais les situations sont complexes. Il est illusoire de penser que l’on peut être éclairé sur toutes les dimensions d’un problème à résoudre ou d’une décision à prendre.
Aussi les managers sont-ils désormais attendus sur leurs capacités à décider en acceptant le risque (y compris celui de se tromper) et à lâcher prise en acceptant de ne pas tout savoir avant d’agir.
Comme Paul, qui n’en saura jamais assez pour se décider, certains managers se condamnent ainsi à l’inaction par refus de l’incertitude.
Thierry Mollichon
Directeur associé chez Reor
Illustration de la citation : Le Penseur d’Auguste Rodin, 1903.
Webinaires
Les entreprises accompagnent les salariés dans leur parcours professionnel : mobilité, développement des compétences, évolution professionnelle. Mais le font-elles vraiment dans ce changement majeur que constitue la retraite ?
Cet accompagnement vers la « seconde vie » des seniors en fin de carrière ne relève-t-elle pas pleinement de la responsabilité sociétale des entreprises ?
Comment l’entreprise peut-elle contribuer au défi de la transition démographique ?
Comment peut-elle faciliter la transition entre vie professionnelle et retraite ?
Quels bénéfices concrets l’entreprise peut-elle en tirer ?
Animateurs
Sylvie Manneveau
Consultante et formatrice chez Reor
Dominique Thierry
Consultant chez Reor
Le Labo Reor
Vous êtes manager. 
Il n’est pas rare que vous soyez confronté à des difficultés avec votre équipe.
La tentation peut être forte de n’en parler à personne, par peur de déranger ou d’être jugé.
Au contraire, pourquoi ne pas soumettre vos interrogations à d’autres managers qui se sont immanquablement posé des questions similaires à un moment ou à un autre ?
Nous organisons des ateliers de co-développement qui rassemblent de 4 à 8 managers de même niveau de responsabilité à intervalles réguliers, pour examiner collectivement les situations-problèmes auxquelles chacun d’eux est confronté.
Comme Laura, partagez vos expériences, reprenez confiance et gagnez en efficacité.
