Lors de cette matinale qui a réuni de nombreux dirigeants et acteurs de la formation et de la communication, tant du secteur privé que du secteur public, les auteurs de l’ouvrage Les talents du manager – 70 clés pour progresser ont présenté leur vision novatrice et responsable du leadership.
A l’aide du jeu Talend’Reor, ils ont invité les participants à cartographier leurs besoins présents et à venir en termes de développement des compétences managériales au sein de leurs différentes organisations.
Le manque de reconnaissance des salariés est un constat répandu dans le monde du travail. Il ne s’agit pas de salaire ou de promotion mais la plupart du temps tout simplement d’encouragements et de reconnaissance du travail bien fait, des compétences ou de la place dans une équipe. Les gens souffrent de ne pas se sentir reconnus au travail. Certains peuvent en mourir. En effet, savoir dire « merci » manque cruellement dans nombre d’entreprises et d’organisations.
Qu’est ce qui empêche les gens de se dire merci, de façon authentique ? Serait-ce pour certains, la difficulté d’être dans l’empathie, de se livrer ? Pour d’autres, s’agirait-il d’un frein ou d’une autocensure, par peur de s’exposer ou d’en dire trop ? Ou encore de la crainte d’être dans un phénomène de dépendance, une relation véritablement engageante ou en position d’infériorité ? Du coup, beaucoup considèrent qu’un travail réussi est un dû, que cela fait partie des prérequis, en échange d’un salaire à la fin du mois.
Dire merci est pourtant un acte essentiel, parmi les plus simples et les plus efficaces du manager : il installe la relation dans la bienveillance, il dissipe les malentendus ou les conflits éventuels et il réaffirme l’autorité. Cela permet de clore positivement un échange et d’impulser un élan vers un nouvel objectif. Enfin, en disant merci le manager valorise et encourage le collaborateur. Attentif à ses talents, il l’amène à progresser, voire se dépasser.
Bien sûr, un « merci » n’a de valeur que s’il est incarné, authentique. Dire merci, c’est comme dire bonjour : c’est connaître et reconnaître la personne. C’est aussi inscrire la relation dans un cadre autre que celui du marché, dans un périmètre plus large, véritablement humain, dans des conditions d’échange vertueux. Dans son Essai sur le don en 1923, Marcel Mauss se demandait quelle force dans la chose donnée fait que, lorsque l’on reçoit un cadeau, on a envie de répondre par un autre cadeau. Ainsi, dire merci suscite l’envie de rendre le plaisir procuré et de recréer les conditions de cet échange vertueux.
L’improvisation est surtout connue dans le domaine artistique : jazz, théâtre, cinéma… Mais face aux situations totalement inédites, les plans et procédures prévus à l’avance se révèlent peu efficaces. La capacité d’improvisation devient alors une compétence managériale majeure, tant individuelle que collective.
Ce webinaire destiné aux managers se propose d’identifier les principales compétences et pratiques « improvisationnelles » qui permettent aux organisations et aux personnes de s’adapter à l’imprévu. Ce webinaire était animé par Jérôme Lanvin, directeur associé chez Reor.
Citation d’Anatole France.
Lenore Jacobson et Robert Rosenthal ont démontré dans leurs différentes expérimentations la réalité de ce qu’ils ont appelé l’« effet Pygmalion » : les a priori positifs d’un professeur sur les capacités d’apprentissage d’un élève vont favoriser cet apprentissage, même si les a priori du professeur sont basés sur des informations fausses.
De même, la réussite d’un salarié ou d’un agent est-elle largement conditionnée par la confiance que lui accorde son manager. Le manager doit savoir porter un regard positif sur ses collaborateurs, qui favorisera leur réussite et leur progression, affermira leur confiance en soi et les incitera à maintenir leur effort. C’est ce que l’on pourra appeler bienveillance.
Il n’est bien sûr pas question de « faire semblant », et de tenir des propos séduisants, manipulateurs ou exagérés, alors qu’on n’en pense pas une miette. Il ne s’agit pas non plus de se contraindre à voir ce qui n’est pas, ou d’imaginer que derrière le crapaud se cache sans doute un prince. Pas plus que de « tenter le coup », en confiant à un collaborateur, par un pari hasardeux, une mission sur laquelle il a de fortes chances d’échouer.
Ce qui est en jeu, c’est plutôt de changer son point de vue, de regarder l’autre d’une façon différente, plus nuancée, moins simpliste ou caricaturale. Le manager devra ainsi cesser de focaliser son attention sur les manques et les insuffisances de la personne, et considérer également ses côtés positifs, ses qualités et son potentiel.
Comme l’artiste est capable de voir ce que les autres ne voient pas, le manager doit être un découvreur, chargé de « mettre en réussite » ses équipes et de « faire éclore » les capacités de ses collaborateurs. C’est un révélateur et un exhausteur de talents.
Chacun possède probablement en soi une fleur qui ne demande qu’à éclore : quelle est-elle, où se trouve-t-elle, à quelle occasion se montre-t-elle ?
Il appartient au manager de la découvrir et de la faire grandir.
Jérôme Lanvin
Directeur associé chez Reor
Illustration de l’article :
Fantin-Latour est un peintre français, 1836-1904.
Citation d’Émile-Auguste Chartier, dit Alain.
Depuis les premiers textes de l’Antiquité, le courage a toujours été considéré comme la principale vertu du héros. Chaque temps de guerre ou de crise met en valeur ces femmes et ces hommes qui, défiant les dangers, sauvent des vies, terrassent l’adversaire, réalisent l’impossible.
Mais qu’est-ce que le courage si ce n’est la capacité à surmonter ses peurs ? N’est-il pas l’aveu même de sa fragilité et de sa mortalité ? Le courage est l’apanage des héros, les dieux immortels
n’en ont nul besoin.
Si le courage est nécessaire, c’est donc que la peur est déjà là, avec son cortège de rejetons ombrageux et funestes : la défiance, le repli sur soi, la haine de l’autre, les préjugés, la lâcheté, la violence, le mépris, le mensonge, l’égoïsme, la superstition. La peur, telle Attila, envahit tout, s’étend comme la peste à la vitesse du vent sans qu’aucune armée ni qu’aucun confinement ne puisse l’arrêter.
Le seul combat possible contre la peur se déroule en amont, avant qu’elle ne s’installe, et selon deux méthodes.
Tout d’abord en réduisant le flou et l’incertitude. Il s’agira alors de diffuser largement et régulièrement les informations sur l’évolution de la situation et les changements en cours, avec simplicité et franchise, en répondant aux questions, en disant ce que l’on sait, en disant ce que l’on fait et ce que l’on va faire.
Dans les contextes d’incertitude, le manager n’a pas d’autre choix que d’aller au-devant des interrogations, sans attendre d’avoir réponse à tout. Il vaut mille fois mieux dire que l’on ne sait pas, que ne rien dire du tout. Rien de tel pour accroître l’inquiétude que l’ombre et le silence ; les auteurs de films d’épouvante le savent bien…
Ensuite en n’hésitant pas à évoquer de façon répétée les facteurs à l’origine de la peur, à rappeler les comportements à adopter et les procédures à suivre si l’évènement redouté survient. Préparons-nous au pire en osant le nommer et en sachant y faire face, avec calme et intelligence. L’échange et le débat fréquents feront de l’objet de peur un sujet familier que l’on aura appris à apprivoiser et à dominer, sans nécessairement chercher à l’anéantir par la violence.
A propos des auteurs cités Alain, de son vrai nom Émile-Auguste Chartier, 1868 -1951, est un philosophe, journaliste, essayiste
et professeur de philosophie français.
La peinture La Horde est de Marx Ernst, 1891-1976, artiste allemand naturalisé américain en 1948 puis français en 1958, dont l’œuvre se rattache aux mouvements dadaïste et surréaliste.
L’improvisation a mauvaise presse. Pourtant, on ne peut pas tout prévoir. il est donc normal d’improviser. Mais il faut s’y préparer. Comment ? Quelles sont les compétences à développer ?
Telles sont entre autres les questions abordées dans cette conversation sur l’improvisation managériale.
Les Conversations de Reor sont conçues, animées et réalisées par Gabriel de Richaud. Pour un manager, elles constituent l’occasion d’enrichir sa pratique professionnelle à travers le témoignage de spécialistes venus de domaines variés : le théâtre, la musique, l’industrie la Marine nationale, etc.
Hans Hartung (1904-1989) était un peintre représentant de l’abstraction lyrique au sein de l’École de Paris.
Le manque de reconnaissance des salariés est un constat répandu dans le monde du travail. Il ne s’agit pas de salaire ou de promotion mais la plupart du temps tout simplement d’encouragements et de reconnaissance du travail bien fait, des compétences ou de la place dans une équipe. Les gens souffrent de ne pas se sentir reconnus au travail. Certains peuvent en mourir. En effet, savoir dire « merci » manque cruellement dans nombre d’entreprises et d’organisations.
