Citation commentée
Citation de Jean Rostand.
II est quatre heures du matin et, pour la troisième nuit consécutive, Paul cogite. Il doit encore poser des questions à ce chasseur de tête afin de recueillir des informations supplémentaires avant de se décider à passer à l’action.
Depuis que celui-ci l’a contacté pour lui proposer un poste qui correspond à l’opportunité qu’il attend, il a rappelé son interlocuteur à plusieurs reprises. En effet, malgré les renseignements obtenus, il lui semble que le paysage comporte encore des zones d’ombre. Sa décision est attendue, mais il souhaite d’autres éclaircissements : quelles seront les possibilités d’évolution après les années de pilotage du projet qu’il devra conduire ? Pourra-t-il rencontrer les autres membres de l’équipe au-delà des personnes déjà vues ?
Il se lève, convaincu qu’il lui est pour l’instant impossible de s’engager, et bien décidé à rappeler une énième fois le chasseur de têtes pour en savoir davantage.
Comme Paul, bien des managers désirent connaître l’ensemble des paramètres avant d’agir.
Certes, avant d’aborder un cas difficile, il est sage de prendre du recul et de mettre en perspective les informations connues et les angles morts. Mais accepter une zone d’incertitude est une posture indispensable pour agir.
En effet, vouloir s’assurer que le chemin est parfaitement balisé avant de faire un pas procède d’une volonté de maîtrise totale qui est tout à fait irréaliste.
Car désormais les situations sont complexes. Il est illusoire de penser que l’on peut être éclairé sur toutes les dimensions d’un problème à résoudre ou d’une décision à prendre.
Aussi les managers sont-ils désormais attendus sur leurs capacités à décider en acceptant le risque (y compris celui de se tromper) et à lâcher prise en acceptant de ne pas tout savoir avant d’agir.
Comme Paul, qui n’en saura jamais assez pour se décider, certains managers se condamnent ainsi à l’inaction par refus de l’incertitude.
Thierry Mollichon
Directeur associé chez Reor
Illustration de la citation : Le Penseur d’Auguste Rodin, 1903.
Actualité de Reor, Citation commentée
Sonia Delaunay, Prismes électriques, 1914
Citation de Gandhi.
Je me souviens de cette période où l’ambiance dans l’organisation n’était pas au beau fixe. Et pour cause : plus de 100 postes devaient être supprimés. Une partie de mon équipe et moi-même étaient notamment concernés. La morosité se manifestait déjà. Connaissant le délai incompressible de ce type de démarche, je m’inquiétais de devoir vivre dans ce climat pendant de nombreux mois.
Au-delà de la mise en place des mesures techniques d’accompagnement, notre employeur se souciait fort peu de ce que chacun ressentait. J’ai alors pris conscience de deux choses : d’abord, subissant une telle situation, on adopte souvent une posture négative. Par exemple, on a tendance à moins travailler sur des sujets qui pourtant nous font plaisir ou à supprimer les moments de convivialité établis jusqu’ici. C’est alors la « double peine ».
Deuxièmement, j’avais besoin d’empathie, d’échanges et de proximité.
Puis, je me suis posé la question : si je pouvais changer quelque chose, que ferais-je ? La réponse vint naturellement : je maintiendrais la notion de plaisir et je développerais des attitudes d’écoute vis-à-vis des autres. Alors oui, je pouvais changer quelque chose : tout simplement en adoptant le comportement que je désirais voir s’épanouir ! Et c’est ce qui advint : comme je devenais particulièrement disponible pour les uns, ces derniers se mirent à déployer de l’attention aux autres. En gardant les instants de convivialité malgré un futur incertain, l’ambiance restait bonne.
Essayez et vous verrez : si vous êtes prévenant et souriant, les autres vont le devenir. Si vous introduisez de la clarté dans vos propos, les autres seront plus clairs avec vous.
Ainsi, les managers doivent avoir en tête que :
1. L’exemple est un puissant vecteur de changement : s’ils incarnent au quotidien le changement qu’ils ont souhaité, cette exemplarité entraînera d’elle-même progressivement le changement de l’entourage.
2. Les grands basculements sont aussi composés de petits pas. A ce titre, ne sous-estimons pas l’impact que nous avons sur notre environnement immédiat. Car, comme un caillou jeté à l’eau dont les cercles concentriques se diffusent sur la surface, l’influence se propage…
Thierry Mollichon
Directeur associé chez Reor
Illustration de l’article : Prismes électriques, 1914, peinture de Sonia Delaunay.
Sonia Delaunay, 1885-1979, est une artiste peintre et styliste.
Actualité de Reor
Thierry Mollichon, directeur associé Reor
Reor
Thierry, vous êtes devenu Directeur associé chez Reor. A cette occasion, vous avez bien voulu vous prêter au jeu de l’interview pour nous expliquer vos motivations et le sens que vous donnez à votre métier. Merci à vous !
Pourquoi avoir décidé d’entrer au capital et au développement de Reor ?
Thierry Mollichon
Je collabore avec Reor depuis maintenant plus de trois ans, de façon continue, auprès de multiples clients, sur des thématiques très variées. La confiance est installée et devenir associé est une nouvelle étape qui confirme mon engagement dans le cabinet.
Reor
Pourquoi avoir choisi d’exercer vos multiples casquettes de consultant / formateur et coach chez Reor ?
Thierry Mollichon
C’est avant tout une affaire de rencontres. Avec Jérôme Carpe, nous avons collaboré quelques temps au sein de la même structure. Chacun a poursuivi son chemin mais avons toujours gardé contact. Régulièrement, il est revenu vers moi pour me proposer de rejoindre l’équipe. Puis j’ai rencontré d’autres membres de l’équipe. Mais l’heure n’était pas encore venue…
Lorsque je suis devenu coach professionnel, c’est alors tout naturellement que j’ai commencé à collaborer au sein de l’équipe Reor.
C’est aussi une façon d’envisager mon métier : faciliter l’émergence d’organisations équilibrées au sein desquelles l’humain doit être au cœur. Chez Reor, nous partageons les mêmes convictions de responsabilités, d’autonomie, de courage, de respect et d’engagement. Ces principes sont au centre de nos interventions et servent également de fondations dans nos travaux collectifs.
La variété des interventions de Reor est également une richesse. Selon les besoins de nos clients, nous alternons entre différentes positions : coach, formateur ou consultant.
Reor
Que pensez-vous apporter au cabinet ?
Thierry Mollichon
Grâce à son parcours, ses compétences, ses aptitudes et sa personnalité, chacun dans l’équipe apporte des spécificités. Mon trajet professionnel varié (industrie, secteur associatif, socio-culturel) ainsi que les responsabilités que j’ai assumées dans des postes de chef de projets ou de manager d’équipe me permettent d’apporter un regard et des expériences qui complètent celles des autres collègues.
Je partage également mon expertise en animation de groupe, ingénierie pédagogique, processus relationnels, outils psychométriques, capacité de régulation des collectifs, etc. : une palette de possibilités à mettre au profit de nos clients !
Reor
Le marché de la formation et de l’accompagnement s’est beaucoup développé. Quelle serait dans ce contexte d’après vous la/les spécificité(s) de Reor ?
Thierry Mollichon
Reor a de multiples singularités. D’abord, 40 ans d’expérience, ça compte ! Accompagner des organisations pendant quatre décennies, c’est avoir été confronté avec ses clients à de profondes mutations et à de multiples évolutions. Ce qui implique bien sûr avoir su faire évoluer ses modes d’interventions et ses compétences.
Les profils très diversifiés de Reor forment une équipe extrêmement soudée qui sait se mobiliser avec une grande réactivité pour offrir à ses clients des accompagnements sur mesure.
La créativité est très ancrée dans la pratique : ouvrages publiés, nouveaux jeux pédagogiques conçus chaque année, supports numériques viennent enrichir les interventions. C’est une équipe qui agit, réfléchit, crée et prend du recul.
Le partage, la construction collective, la fluidité des relations sont très présents entre tous les membres de l’équipe, que ce soit entre les coachs, les formateurs, les consultants mais aussi avec l’équipe support qui fait partie intégrante des missions.
Je pense que tout ceci transparait de manière simple et authentique aux yeux de nos clients.
Reor
C’est quoi pour vous un « bon consultant » ?
Thierry Mollichon
Dans les métiers de facilitation, coaching ou formation que nous exerçons, il s’agit d’abord d’aptitudes personnelles. Je pense à la curiosité, l’empathie et à l’humilité.
Il s’agit d’être curieux de nouveaux environnements, de nouvelles problématiques, mais aussi curieux pour continuer à apprendre et se former en permanence.
Comprendre l’autre, sa situation, c’est aussi être en écoute profonde pour ressentir et comprendre ce qu’il vit. Savoir tisser une relation de confiance est une des clés pour accéder au changement.
C’est aussi être en capacité de faire évoluer ses modes d’intervention. C’est-à-dire composer avec les imprévus et accueillir les situations telles qu’elles se présentent, sans perdre de vue l’objectif. Cela nécessite un bon ancrage personnel, des capacités à se remettre en question, de la flexibilité et de la souplesse.
C’est développer de l’attention à ce qui se dit et à ce qui se vit pour engranger des éléments factuels et des ressentis. En effet, la verbalisation et l’explicitation par quelqu’un d’externe, qui a donc du recul, est toujours propice à faire avancer un individu ou un collectif
C’est également avoir une approche systémique : voir plus large et plus profond en quelque sorte.
Viennent bien évidemment ensuite les compétences techniques pour :
– accompagner des individus et des collectifs ;
– concevoir et animer des séminaires de cohésion et de construction de vision ;
– effectuer des diagnostics relationnels ou organisationnels.
Reor
Merci Thierry de votre éclairage.
Précisions en vidéo sur l’engagement de Thierry Mollichon
Visionner la vidéo
Citation commentée
Concert, Anonyme, Musée de Tessé, Le Mans
Citation de Johann Wolfgang von Goethe.
Nous sommes des êtres sociaux pour lesquels le besoin de contact est primordial, notamment à l’aide de ce qui nous est singulier : la communication à travers le langage.
Pour autant, Peter Drucker, éminent spécialiste en sciences sociales du management, terminait son exposé sur les huit pratiques pour devenir un manager vraiment efficace par ces mots : « Je vais vous confier un dernier point dont l’importance est telle que je l’élève au rang de règle : écoutez d’abord, parlez en dernier ».
Il soulignait ainsi que l’écoute est un enjeu clé du management et que trop peu de managers savent réellement écouter. Savoir écouter ses collaborateurs est devenu une nécessité, car les attentes des salariés ont évolué. S’ils sont prêts à s’engager pour leur entreprise, ils souhaitent parallèlement une prise en compte de leurs avis, de leurs attentes et de leurs besoins concernant leurs missions, leurs souhaits de développement et leur vision.
Ainsi pour être crédible et avoir un impact dans sa communication, un manager doit mobiliser sa capacité d’écoute.
Et cela peut paraître tout à fait injuste à des managers qui pensent passer une partie de leur temps à cela. Mais s’agit-il d’une vraie écoute ?
Pas celle qui pousse trop spontanément à vouloir faire accepter à l’autre notre point de vue, à être mal à l’aise face à des contradictions ou à une différence d’avis que nous pouvons ressentir comme agressif. Car ceci nous pousse souvent à entendre ce que nous voulons entendre, et non ce que notre interlocuteur voulait réellement dire.
Mais celle qui met en jeu une posture où l’on se départit des préjugés pour être en écoute profonde de ce que l’autre ressent, de ce que sont ses besoins.
Les managers sont souvent mal à l’aise avec le silence et veulent le combler, alors que, bien utilisé, le silence dans un échange permet de continuer à élaborer sa pensée, de faire le point intérieur sur ce qui vient de se dire.
L’art de l’écoute se traduit donc par :
– une attitude physique et mentale de disponibilité : on est vraiment centré sur l’autre ;
– la prise en compte de ce que l’autre explique, traduit et vit, dépourvue de réflexe automatique visant à vouloir contre-argumenter ;
– une économie de mots pour poser des questions de compréhension, souvent ouvertes, permettant à son interlocuteur de préciser sa pensée ;
– une reformulation permettant de synthétiser et de montrer à l’autre que vous écoutez vraiment, ce qui vous permet de vérifier votre bonne compréhension ;
– l’expression d’alternatives et d’hypothèses, voies possibles permettant à l’autre de prendre du recul et d’éclairer des « angles morts » ;
– la non-interruption des propos de l’autre ;
– la mise de côté des expressions qui obèrent l’écoute réelle, telles que : « c’est faux », « ce n’est pas vrai », « vous vous trompez », « vous avez mal compris », « vous devriez ».
Terminons par cet adage : « si nous avons une seule bouche, mais deux oreilles, c’est pour écouter deux fois plus qu’on ne parle ».
Thierry Mollichon
Directeur associé chez Reor
A propos de la peinture et des auteurs cités
- Johann Wolfgang von Goethe (Francfort 1749 – Weimar 1832) est un écrivain, dramaturge, poète, théoricien de l’art et homme d’État allemand. Auteur notamment de Faust et des Souffrances du jeune Werther.
- Peter Ferdinand Drucker (Vienne, Autriche, 1909 – Clarmont, USA, 2005) est un professeur, journaliste, consultant américain en management d’entreprise.
- Le Concert est une oeuvre anonyme, conservée au Musée de Tessé, au Mans.
