Le théâtre forum ou comment faire passer des messages en douceur.
Une pédagogie originale et interactive, une formation par le théâtre, dans laquelle les managers observent, analysent, commentent et discutent de situations vécues ou possibles, avant d’imaginer et de tester en temps réel des comportements managériaux nouveaux.
Une technique d’animation qui questionne, fait prendre conscience, explore plusieurs solutions à un problème et les confronte, sans jamais imposer une vérité ou une solution.
Reor propose des modules en théâtre forum sur différents thèmes, notamment l’entretien professionnel, la prévention et la gestion des conflits ou le management d’équipes intergénérationnelles.
Découvrez ci-dessous une séquence intitulée Comment recadrer un collaborateur.
Vous souhaitez vous affirmer comme leader et prendre les rênes, tout en faisant avancer votre équipe avec tact et assurance, développer une autorité diplomatique et cultiver votre charisme ?
Ce cahier vous propose des jeux, réflexions et prises de recul pour renforcer votre confiance en vous et maîtriser vos émotions, asseoir votre légitimité, faciliter vos prises de décision et partager vos convictions.
Nul n’est à l’abri d’une crise dans son entreprise ou son administration.
Or les crises attirent les caméras de télévision : mieux vaut bien se préparer à les affronter. L’essentiel sera d’exposer des clairement des faits et de délivrer un message rassurant. Au cours de cette matinale plusieurs acteurs de la communication des secteurs privé et public ont bénéficié de l’expérience et du recul d’un spécialiste de la gestion de crise, d’un journaliste de télévision et d’une comédienne.
Le manque de reconnaissance des salariés est un constat répandu dans le monde du travail. Il ne s’agit pas de salaire ou de promotion mais la plupart du temps tout simplement d’encouragements et de reconnaissance du travail bien fait, des compétences ou de la place dans une équipe. Les gens souffrent de ne pas se sentir reconnus au travail. Certains peuvent en mourir. En effet, savoir dire « merci » manque cruellement dans nombre d’entreprises et d’organisations.
Qu’est ce qui empêche les gens de se dire merci, de façon authentique ? Serait-ce pour certains, la difficulté d’être dans l’empathie, de se livrer ? Pour d’autres, s’agirait-il d’un frein ou d’une autocensure, par peur de s’exposer ou d’en dire trop ? Ou encore de la crainte d’être dans un phénomène de dépendance, une relation véritablement engageante ou en position d’infériorité ? Du coup, beaucoup considèrent qu’un travail réussi est un dû, que cela fait partie des prérequis, en échange d’un salaire à la fin du mois.
Dire merci est pourtant un acte essentiel, parmi les plus simples et les plus efficaces du manager : il installe la relation dans la bienveillance, il dissipe les malentendus ou les conflits éventuels et il réaffirme l’autorité. Cela permet de clore positivement un échange et d’impulser un élan vers un nouvel objectif. Enfin, en disant merci le manager valorise et encourage le collaborateur. Attentif à ses talents, il l’amène à progresser, voire se dépasser.
Bien sûr, un « merci » n’a de valeur que s’il est incarné, authentique. Dire merci, c’est comme dire bonjour : c’est connaître et reconnaître la personne. C’est aussi inscrire la relation dans un cadre autre que celui du marché, dans un périmètre plus large, véritablement humain, dans des conditions d’échange vertueux. Dans son Essai sur le don en 1923, Marcel Mauss se demandait quelle force dans la chose donnée fait que, lorsque l’on reçoit un cadeau, on a envie de répondre par un autre cadeau. Ainsi, dire merci suscite l’envie de rendre le plaisir procuré et de recréer les conditions de cet échange vertueux.
L’abandon de poste peut faire l’objet de sanctions parfois lourdes. C’est la raison pour laquelle, en 1982 dans le cadre les lois Auroux , le législateur a prévu un cas tout à fait particulier pour le salarié qui serait obligé de quitter son poste pour des raisons de sécurité : le droit de retrait.
Le salarié peut exercer son droit de retrait dès lors qu’il considère que son travail comporte un danger grave et imminent (DGI) pour sa vie ou sa santé, ou s’il constate une défectuosité dans les systèmes de protection.
Cependant, il ne peut quitter son travail que sous certaines conditions. La loi prévoit ainsi qu’il doit alerter sa hiérarchie en vertu du lien de subordination qui subsiste. Il se retire du danger et de son poste mais il ne quitte pas son travail. C’est ce qu’il est convenu d’appeler le droit ou le devoir d’alerte.
Dans la grande majorité des cas, la procédure s’arrête là et la hiérarchie reconnaît la notion de danger grave et imminent. Mais les choses peuvent se compliquer lorsque la réalité du DGI est contestée. Là encore, la loi prévoit une procédure qui permet d’apporter une contre vision de la situation :
Le DGI est porté sur un registre spécial au « timbre du CHCT ». Ce registre a pour double objet de matérialiser la déclaration de DGI d’une part et de consigner toutes les mesures prises pour rendre la situation à nouveau sûre pour les salariés, d’autre part.
Une enquête contradictoire est diligentée entre un représentant de l’employeur et un représentant du personnel du CHSCT.
En cas de désaccord, une réunion du CHSCT est convoquée dans les 24h avec information de l’inspection du travail qui effectuera un arbitrage si le désaccord persiste.
La faute inexcusable de l’employeur est retenue si un accident du travail ou une maladie professionnelle surviennent sur la base d’un droit de retrait non traité.
La procédure est drastique et l’employeur a souvent tendance à ne pas contester un DGI dont les conséquences peuvent être lourdes. Depuis plus de 30 ans, la jurisprudence permet de reconnaître ou non une situation de DGI.
Par ailleurs, il est vrai que le contexte a évolué. Du fait de ses obligations en termes de moyens et de résultats dans le domaine de la sécurité au travail, l’employeur se doit de ne négliger aucun des évènements qui peuvent nuire à la préservation de la vie des salariés.
De plus, il s’avère que certains employeurs souhaitent même que le DGI soit plus largement utilisé. Ils demandent que les salariés, dans leurs missions quotidiennes, respectent les composantes obligatoires de toute situation de travail sécurisée et dénoncent davantage les écarts. Travailler mieux en toute sécurité est devenu un challenge pour tous.
Le télétravail s’impose depuis plusieurs années comme alternative au modèle d’organisation de l’espace de travail et à l’allongement des déplacements entre le domicile et le lieu de travail, dans les grands groupes industriels, les petites entreprises et maintenant dans les trois secteurs de la fonction publique. Il répond à un besoin réel de plus grande flexibilité dans les entreprises et les organisations et s’inscrit dans les programmes d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Les mentalités évoluent et Reor accompagne les entretreprises et les administrations dans la mise en place des accords de télétravail. Elle propose des solutions qui facilitent cette démarche et révèle les styles de management nécessaires pour accompagner son développement.
Cette réflexion sur le télétravail souligne les points suivants :
Le télétravail permet de résoudre l’insatisfaction croissante des agents et des salariés confrontés à des temps de trajet domicile-travail de plus en plus longs et des rythmes de travail de plus en plus soutenus.
• Le télétravail peut être intégré dans une stratégie d’amélioration de la qualité de vie au travail et de prévention des risques psychosociaux.
• Le télétravail, levier de changement majeur, offre une voie nouvelle pour faire évoluer une organisation du travail fondée sur moins de contrôle et plus de responsabilisation et de confiance réciproque, moins de fonctionnement hiérarchique et plus de gestion en mode projets, moins d’unicité d’horaires et plus de flexibilité.
Afin de faciliter la transition vers cette nouvelle organisation du travail, il convient de définir des dispositifs d’accompagnement du changement, tant pour les agents et les salariés directement impactés par la réorganisation, que pour les managers qui ont pour mission de :
donner du sens à la transition en clarifiant et en expliquant le « pourquoi » avant le « comment » à leurs agents et salariés ;
communiquer régulièrement en interne sur l’avancée du projet ;
rester attentifs au bien-être au travail de leurs équipes et à la prévention des risques psychosociaux ;
favoriser l’acquisition de savoirs, savoir-faire et savoir-être pour davantage de fluidité dans les actions et dans les rapports avec les travailleurs à distance ;
accompagner les changements dans toutes leurs dimensions en s’appropriant les outils du management à distance, en fédérant les équipes autour de projets communs et en développant le sentiment d’appartenance à l’entité nouvellement créée.
Ces ateliers rassemblent de 4 à 8 managers de même niveau de responsabilité, à intervalles réguliers, pour examiner collectivement les situations-problèmes auxquels chacun d’eux est confronté.
Les bénéfices de cette approche sont perceptibles, et perçus tant au plan individuel que collectif :
Elle contribue à développer des réseaux transversaux, et donc à décloisonner les services, elle fait vivre l’expérience de l’entraide entre managers.
Elle dédramatise la notion de dysfonctionnement. Les encadrants constatent que tout un chacun doit faire face, es-qualité, à la nécessité de résoudre les problèmes. « Cela rassure de voir que je ne suis pas seul à vivre ça ! » Le mythe du bon manager, exempt de problème, est mis à bas.
Elle favorise des prises de conscience, elle renforce la capacité à s’ouvrir au point de vue d’autrui, à apprendre des autres, à envisager d’autres façons de faire.
Elle facilite l’identification de solutions concrètes qui résultent, non de l’application de théories pas toujours adaptées à la réalité, mais de l’expérience et du bon sens des opérationnels confrontés au terrain.
Elle développe chez nombre de cadres, au demeurant bons techniciens, la capacité à mobiliser d’autres ressources : écouter ses émotions et ses intuitions, ne pas garder les problèmes pour soi, prendre du recul et éviter la réaction immédiate.
Le théâtre forum ou comment faire passer des messages en douceur.
Le manque de reconnaissance des salariés est un constat répandu dans le monde du travail. Il ne s’agit pas de salaire ou de promotion mais la plupart du temps tout simplement d’encouragements et de reconnaissance du travail bien fait, des compétences ou de la place dans une équipe. Les gens souffrent de ne pas se sentir reconnus au travail. Certains peuvent en mourir. En effet, savoir dire « merci » manque cruellement dans nombre d’entreprises et d’organisations.
Le télétravail s’impose depuis plusieurs années comme alternative au modèle d’organisation de l’espace de travail et à l’allongement des déplacements entre le domicile et le lieu de travail, dans les grands groupes industriels, les petites entreprises et maintenant dans les trois secteurs de la fonction publique. Il répond à un besoin réel de plus grande flexibilité dans les entreprises et les organisations et s’inscrit dans les programmes d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Ces ateliers rassemblent de 4 à 8 managers de même niveau de responsabilité, à intervalles réguliers, pour examiner collectivement les situations-problèmes auxquels chacun d’eux est confronté.