L’intelligence collective : effet de mode ou source d’engagement durable ?

L’intelligence collective : effet de mode ou source d’engagement durable ?

 

D’après l’étude Gallup, seuls 9% des salariés en France se disent motivés par leur travail et pleinement engagés dans ce dernier (contre 33% aux Etats-Unis).
En s’appuyant sur les études récentes, Claire Moïse, consultante Reor, vous propose d’identifier les conditions permettant de développer l’engagement de vos collaborateurs en s’appuyant sur les principes de l’intelligence collective. Parmi les points abordés :
Notre relation au travail : constat et évolution.
Ce qu’apporte l’intelligence collective au sein de l’équipe.
Les conditions de l’émergence de l’intelligence collective.
Quelques exemples pour remobiliser votre équipe.
Les bénéfices pour votre organisation.

Animatrice du webinar
Claire Moïse,
Consultante senior

Des émotions dans mon entreprise ? Pas mon genre !…

Des émotions dans mon entreprise ? Pas mon genre !…

Aujourd’hui, les émotions sont sorties de la sphère de l’intimité.
Elles sont partout : médicalisées, marchandisées, managées.
La peur, la colère, la joie, le dégoût et la tristesse sont la matière vivante de nos expériences quotidiennes. C’est évident dans la vie personnelle : écouter (et liker !) une jolie musique, retwitter une vidéo amusante… Mais les émotions deviennent également de plus en plus prégnantes dans notre vie professionnelle : sourire à un prospect, prendre soin de ses clients. L’objectif de ce webinar est réfléchir aux liens entre émotions, travail… et genre :
Quelles émotions ressentez-vous le plus dans votre espace professionnel ? Pourquoi, selon vous ?
Quelles émotions admettez-vous ou proscrivez-vous dans votre univers professionnel, votre secteur d’activité, votre métier ?
Une même émotion peut-elle être valorisée différemment si elle est exprimée par un homme ou par une femme ? Quels en sont les bénéfices et les inconvénients pour chacun des deux genres ?
Comment mieux accepter ses émotions, sans jugement et sans a priori ?

Animatrice du webinar
Davina Rowley,
Consultante et formatrice

Chaque matin, il allait tirer ses plantes par les feuilles afin de hâter leur croissance.

Chaque matin, il allait tirer ses plantes par les feuilles afin de hâter leur croissance.

Berthe Morisot, Jardin à Bougival, 1884

Berthe Morisot, Jardin à Bougival, 1884

« Chaque matin, il allait tirer ses plantes par les feuilles afin de hâter leur croissance. » Citation de Jules Verne dans Voyage au centre de la Terre.

Cocasse cette image du savant émérite Lindenbrouk dépeint pas Jules Verne ! Mais qui invite à faire siens, dans son management, quatre enseignements du jardinage :

  1. Une fois la graine plantée, nul besoin de déterrer une plante pour surveiller sa pousse. Elle trouve par elle-même les ressources de son développement. De la même façon, favoriser l’autonomie et la croissance d’un collaborateur implique d’abord de lui donner des occasions de sortir de sa zone de confort, ensuite de faire confiance à son envie de bien faire, enfin de lui donner « un coup de pouce » au moment opportun. Gare à la tentation de la surprotection et du surcontrôle !
  2. Chaque plante parvient à maturité à un rythme qui lui est propre. Chaque collaborateur présente un potentiel, un rythme et des modalités d’apprentissage spécifiques. Au manager d’observer le fonctionnement de chacun, de lui apporter le juste soutien dont il a besoin, et de se rendre disponible aux moments-clés tels sa prise de fonction, une nouvelle responsabilité, un problème rencontré, ses départ et retour de formation, etc. Gare à la confusion entre égalité et équité !
  3. Comme un jardin bien fertilisé, un collectif de travail entretenu prospère. Au manager de trouver le bon dosage d’information et d’échanges dont l’équipe a besoin, de ménager des temps de convivialité et de ressourcement, d’installer les « bonnes routines » pour travailler ensemble et d’entretenir l’agilité par des petits changements réguliers…. enfin de veiller à la qualité des interactions de l’unité avec son environnement : bénéficiaires, décideurs, fournisseurs. Gare à la tentation de croire qu’il suffit de fixer des objectifs pour que l’intendance suive !
  4. La permaculture privilégie le mélange des plantes domestiques et sauvages, comme des fruits et des légumes, pour que chaque végétal pousse mieux. En intelligence collective, la diversité est source de richesse, l’hétérogénéité est source de qualité décisionnelle et d’innovation. Le tout est de savoir intégrer les contributions de chacun, et de ne laisser personne sur le bord de la route ! Attention à la « pensée de groupe » !

En management, le « tout et tout de suite » du professeur Lindenbrouk de Jules Vernes est une illusion.
Bon jardinage ! Avec attention, patience et bon timing !

Barberine d’Ornano
Directrice associée et formatrice chez Reor.

Camille Delporte
Consultante, coach et formatrice chez Reor.

 

A propos des auteurs cités
Jules Verne (1828-1905) est un écrivain français, auteur de romans d’aventures valorisant les progrès scientifiques du 19e siècle. Très connu notamment pour les célèbres De la terre à la lune (1865), Vingt mille lieues sous les mers (1870) ou encore Le Tour du monde en quatre-vingts jours (1873).

Berthe Morisot (1841-1895) est une artiste peintre française. Elle est considérée comme l’un des membres les plus influents du mouvement impressionniste dont elle fut une cofondatrice.

Il faut agir pour apprendre

Il faut agir pour apprendre

Mirga Grazinyté-Tyla, cheffe d'orchestre

Mirga Grazinyté-Tyla, cheffe d’orchestre

« Il faut agir pour apprendre : posséder une méthode de piano ne suffit pas à tirer de cet instrument des sons harmonieux ! » Citation de Françoise Kourilsky.

Lors d’une séance de coaching, Louis indique d’un ton affirmé « déjà bien s’y connaître sur le management ! » Et pourtant, un peu plus tard dans l’échange, il partage également appréhender et reporter depuis plusieurs jours un entretien de recadrage avec l’un de ses collaborateurs.
Avoir sur une étagère un livre de management ou même agrandir sa boîte à outils de manager ne suffit pas à mieux manager son équipe ou mieux animer et mobiliser son Co-Dir !

Évidemment apprendre ! Toujours et encore apprendre ! Nous le faisons depuis que nous sommes nés. Apprendre professionnellement, oui mais comment ?
De très nombreuses façons s’offrent à nous : nourrir le mental, lire un livre d’un expert sur le thème, suivre un Mooc, comprendre d’abord, agir ensuite, expérimenter, ressentir ce que cela fait dans le corps, se tromper peut-être, recommencer sûrement comme quand nous avons appris la marche, tomber et se relever, en tirer des enseignements, pratiquer lors de jeux de rôles, faire des allers-retours entre théorie, pratique, retours sur expérience, échanger entre pairs, à bâtons rompus ou en mode co-développement, partager des bonnes pratiques, inventer de nouvelles façons de se comporter, de manager, etc.

En tant que coachs, formateurs, nous avons à cœur de proposer des chemins d’apprentissages variés et adaptés aux besoins des publics concernés. Dans nos accompagnements, nous mettons particulièrement nos expériences, notre écoute, notre créativité, notre pragmatisme, au service de l’objectif visé. Ainsi la notion travaillée devient plus aisément intégrée, « incarnée », pour en faciliter l’accès, l’utilisation, l’appropriation.
Vers une symphonie humaine et managériale !

Quelques clés pour aller plus loin sur le sujet
1. Prendre un temps pour regarder dans le rétroviseur
Comment appréciez-vous apprendre ?
Qu’avez-vous appris sur vous-même lors du dernier projet marquant que vous avez mené ou auquel vous avez participé ?
Si c’était à refaire, qu’est-ce que vous feriez différemment ?

2. Se tourner vers le futur et se projeter d’ici trois ou six mois
Qu’avez-vous envie et/ou besoin d’apprendre ?
Comment allez-vous vous y prendre pour gagner en aisance sur ce thème ?

3. Agir en conscience et avec indulgence vis-à-vis de soi-même
Comment vous autorisez-vous à vous tromper, à recommencer ?
Comment pourriez-vous oser davantage ?

Camille Delporte
Consultante, coach et formatrice chez Reor

A propos de
Françoise Kourilsky
Françoise Kourilsky est
Docteur en Psychologie, diplômée de Sciences Po, auteure « Du désir au plaisir de changer. Le coaching du changement. » et « Se réjouir. S’apaiser. Réussir. »

Mirga Grazinyté-Tyla est une cheffe d’orchestre lituanienne. Elle dirige l’orchestre symphonique de Birmingham depuis février 2016.

 

L’imagination est plus importante que le savoir

L’imagination est plus importante que le savoir

Photo du spectacle Einstein on the beach - Opéra de Philip Glass, mis en scène par Robert Wilson en 1976

Photo de l’opéra Einstein on the beach, 1976 : Philip Glass, Robert Wilson, Lucinda Childs

« L’imagination est plus importante que le savoir. »
Citation d’Albert Einstein

Un homme se promène en ville, de nuit, et aperçoit un autre homme sous un lampadaire, penché vers le sol, semblant chercher quelque chose.
« Bonsoir, vous avez perdu quelque chose ? Je peux vous aider ?
– Oui, j’ai fait tomber mes clés.
– Et vous les avez perdues dans ce coin ?
– Non, mais c’est le seul endroit éclairé. »

Le « syndrome du lampadaire » est cette propension à traiter les problèmes que l’on sait traiter et non ceux que l’on doit traiter, à investir dans les solutions connues même si elles ne sont pas ou plus forcément adaptées.

Or, le monde bouge de plus en plus vite. Ne pas évoluer revient à régresser.
Imaginer d’autres « possibles » est désormais une nécessité, qu’il s’agisse :

  • de nouveaux produits ou services en réponses à de nouveaux besoins, à de nouvelles possibilités ou contraintes ;
  • de nouvelles façons d’organiser le travail et/ou de réaliser des tâches.

Cette nécessité d’innover vaut pour l’industrie, le monde des services et l’administration.
Faut-il être Albert Einstein, le docteur Brown ou le Professeur Tournesol pour inventer ? Peut-être. Mais les innovations sont le plus souvent le fruit d’actions collectives ou coordonnées.
Et l’on innove davantage sur le terrain que dans les laboratoires.
Innover, une question de moyens ? Non, bien plutôt la somme de façons d’être, d’agir et de penser, individuelles et collectives :

  • « vouloir » (être motivé) implique que des objectifs soient fixés et qu’une utilité soit identifiée ;
  • « pouvoir » (avoir le droit, s’autoriser à) implique que l’innovation soit considérée comme une
    « bonne façon de travailler », que l’on fasse confiance à l’intelligence collective et qu’on y consacre le temps nécessaire ;
  • « savoir » car innover n’est pas un don. Cela repose sur des techniques éprouvées d’amélioration continue, et sur des processus créatifs visant non seulement à changer les choses, mais aussi à changer sa façon de voir, via des processus tels que l’analogie, l’hybridation, etc.
  • « savoir-être » (partager des valeurs relationnelles) : écouter, échanger, ne pas juger a priori, être curieux, faire confiance, oser, donner le droit à l’erreur.

Nous sommes tous des innovateurs !

Gabriel de Richaud
Consultant, coach et formateur chez Reor
Hypnothérapeute
Ecrivain

Albert Einstein (1879-1955)
Prix Nobel de Physique en 1921.
Il publie sa théorie de la relativité restreinte en 1905 et sa théorie de la gravitation, dite relativité générale, en 1915. Il contribue largement au développement de la mécanique quantique et de la cosmologie,

A propos de l’illustration
Photo de l’opéra Einstein on the beach, 1976.
Musique : Philip Glass.
Mise en scène, scénographie, lumière : Robert Wilson.
Chorégraphie : Lucinda Childs.

Philip Glass est un musicien et compositeur américain né en 1937. Il est l’un des pionniers de la musique minimaliste.
Robert Wilson est un metteur en scène américain né en 1941. Dès la fin des années soixante, il devient le chef de file du théâtre d’avant-garde.
Lucinda Childs est une danseuse et chorégraphe américaine née en 1940, figure majeure de la danse contemporaine.

Si une idée ne paraît pas d’abord absurde, alors il n’y a aucun espoir qu’elle devienne quelque chose

Si une idée ne paraît pas d’abord absurde, alors il n’y a aucun espoir qu’elle devienne quelque chose

Ready made

Ready made de Man Ray, 1922

« Si une idée ne paraît pas d’abord absurde, alors il n’y a aucun espoir qu’elle devienne quelque chose. »
Citation d’Albert Einstein

Par définition, une idée nouvelle est…
nouvelle ! Si on ne l’a pas eue avant, c’est qu’il y a de très bonnes raisons à cela. Et des raisons puissantes. Et parmi ces raisons puissantes, il y en a une particulièrement efficace sur le cerveau humain : l’idée nouvelle peut paraître, au premier abord, contre-intuitive.
Trop d’exemples dans l’histoire : la terre ronde, le courant alternatif, la physique quantique… Des idées contre-intuitives que l’on a jugées absurdes, puis dangereuses, et finalement évidentes.

Mais attention tout de même : toutes les idées absurdes ne sont pas des idées nouvelles qui deviendront quelque chose ! On est d’accord ? Une idée est le fruit d’une pensée longue et rigoureuse, en lien étroit au travail quotidien de l’imagination.

Vous avez une idée nouvelle, vraiment nouvelle ? Rénover l’espace de l’open space ? Renouveler les méthodes de travail de votre équipe ? Vous savez exactement comment booster les ventes, gérer le temps au niveau macro de votre entreprise ? Vous pensez à un nouveau produit ?
Vous hésitez à aller proposer cette idée nouvelle à votre N+1. Cette appréhension est normale. Car vous voyez déjà les sourcils se lever, les (légers) sourires en coin qui vous posent deux trois questions sur la validité de cette idée ou sur votre santé mentale en ce moment… Vous sentez que vous allez avoir l’air stupide. C’est très désagréable. Et se rajoute le doute que vous ressentez, inhérent à toute idée nouvelle que l’on porte, puisque par définition on ne l’a jamais testée !

Malgré cela, il faut pourtant, « affirmer » cette idée, avoir la « présomption » que ça va marcher. En d’autres termes, prendre le risque de se tromper pour le bien commun de l’entreprise.

Il faut donc oser, un des cinq éléments fondamentaux de l’innovation. C’est souvent cette appréhension qui tue toute forme de création dans les entreprises. Le droit à l’erreur est la clé de l’innovation et de la créativité d’une entreprise : la clé de son réel développement.

Absurde est celui qui ne tente rien.

Gabriel de Richaud
Consultant, coach et formateur chez Reor
Hypnothérapeute
Ecrivain

A propos des auteurs cités
Albert Einstein (1879-1955)
Prix Nobel de Physique en 1921.
Il publie sa théorie de la relativité restreinte en 1905 et sa théorie de la gravitation, dite relativité générale, en 1915. Il contribue largement au développement de la mécanique quantique et de la cosmologie,

Man Ray (1890-1976)
Artiste américain, acteur majeur des mouvements Dada et surréaliste.

Parler est un besoin, écouter est un art

Parler est un besoin, écouter est un art

Concert-Anonyme-Musée de Tessé-Le Mans

Concert, Anonyme, Musée de Tessé, Le Mans

« Parler est un besoin, écouter est un art. »
Citation de Johann Wolfgang von Goethe

Nous sommes des êtres sociaux pour lesquels le besoin de contact est primordial, notamment à l’aide de ce qui nous est singulier : la communication à travers le langage.
Pour autant, Peter Drucker, éminent spécialiste en sciences sociales du management, terminait son exposé sur les huit pratiques pour devenir un manager vraiment efficace par ces mots : « Je vais vous confier un dernier point dont l’importance est telle que je l’élève au rang de règle : écoutez d’abord, parlez en dernier ».
Il soulignait ainsi que l’écoute est un enjeu clé du management et que trop peu de managers savent réellement écouter. Savoir écouter ses collaborateurs est devenu une nécessité, car les attentes des salariés ont évolué. S’ils sont prêts à s’engager pour leur entreprise, ils souhaitent parallèlement une prise en compte de leurs avis, de leurs attentes et de leurs besoins concernant leurs missions, leurs souhaits de développement et leur vision.
Ainsi pour être crédible et avoir un impact dans sa communication, un manager doit mobiliser sa capacité d’écoute.
Et cela peut paraître tout à fait injuste à des managers qui pensent passer une partie de leur temps à cela. Mais s’agit-il d’une vraie écoute ?
Pas celle qui pousse trop spontanément à vouloir faire accepter à l’autre notre point de vue, à être mal à l’aise face à des contradictions ou à une différence d’avis que nous pouvons ressentir comme agressif. Car ceci nous pousse souvent à entendre ce que nous voulons entendre, et non ce que notre interlocuteur voulait réellement dire.
Mais celle qui met en jeu une posture où l’on se départit des préjugés pour être en écoute profonde de ce que l’autre ressent, de ce que sont ses besoins.

Les managers sont souvent mal à l’aise avec le silence et veulent le combler, alors que, bien utilisé, le silence dans un échange permet de continuer à élaborer sa pensée, de faire le point intérieur sur ce qui vient de se dire.
L’art de l’écoute se traduit donc par :
– une attitude physique et mentale de disponibilité : on est vraiment centré sur l’autre ;
– la prise en compte de ce que l’autre explique, traduit et vit, dépourvue de réflexe automatique visant à vouloir contre-argumenter ;
– une économie de mots pour poser des questions de compréhension, souvent ouvertes, permettant à son interlocuteur de préciser sa pensée ;
– une reformulation permettant de synthétiser et de montrer à l’autre que vous écoutez vraiment, ce qui vous permet de vérifier votre bonne compréhension ;
– l’expression d’alternatives et d’hypothèses, voies possibles permettant à l’autre de prendre du recul et d’éclairer des « angles morts » ;
– la non-interruption des propos de l’autre ;
– la mise de côté des expressions qui obèrent l’écoute réelle, telles que : « c’est faux », « ce n’est pas vrai », « vous vous trompez », « vous avez mal compris », « vous devriez ».

Terminons par cet adage : « si nous avons une seule bouche, mais deux oreilles, c’est pour écouter deux fois plus qu’on ne parle ».

Thierry Mollichon
Directeur associé chez Reor

A propos de la peinture et des auteurs cités

  • Johann Wolfgang von Goethe (Francfort 1749 – Weimar 1832) est un écrivain, dramaturge, poète, théoricien de l’art et homme d’État allemand. Auteur notamment de Faust et des Souffrances du jeune Werther.
  • Peter Ferdinand Drucker (Vienne, Autriche, 1909 – Clarmont, USA, 2005) est un professeur, journaliste, consultant américain en management d’entreprise.
  • Le Concert est une oeuvre anonyme, conservée au Musée de Tessé, au Mans.

 

 

Conversation sur l’improvisation managériale

Conversation sur l’improvisation managériale

Hans Hartung – Acrylique sur toile-1966

Gabriel de Richaud interviewe Jérôme Lanvin, au sujet de l’improvisation managériale.

L’improvisation a mauvaise presse. Pourtant, on ne peut pas tout prévoir. il est donc normal d’improviser. Mais il faut s’y préparer. Comment ? Quelles sont les compétences à développer ?
Telles sont entre autres les questions abordées dans cette conversation sur l’improvisation managériale.

Les Conversations de Reor sont conçues, animées et réalisées par Gabriel de Richaud. Pour un manager, elles constituent l’occasion d’enrichir sa pratique professionnelle à travers le témoignage de spécialistes venus de domaines variés : le théâtre, la musique, l’industrie la Marine nationale, etc.


Hans Hartung (1904-1989) était un peintre représentant de l’abstraction lyrique au sein de l’École de Paris.

Conversation sur la prise de recul

Conversation sur la prise de recul

Portrait de Max Ernst par Frederik Sommer, 1946

 

Gabriel de Richaud interviewe François Semelet, au sujet de sa posture de manager lorsqu’il était Directeur général de Danone.

Comment transformer la relation avec un collaborateur méfiant ? Comment gagner la confiance d’ équipes déjà constituées lorsqu’on prend un nouveau poste ? Comment gérer un conflit de valeurs avec sa tutelle ?
Telles sont entre autres les questions abordées dans cette conversation sur la prise de recul.

François Semelet
Après des études d’Ingénieur à l’École Nationale Supérieure en Agronomie et Industries Alimentaires de Nancy (ENSAIA), spécialisation biochimie, et après son service militaire, François Semelet entre en 1966 chez Kronenbourg comme chef d’atelier puis est envoyé pour six mois dans une brasserie du Groupe à Pointe Noire.
Il prend ensuite la direction d’une brasserie à Obernai pendant quatre ans, puis dirige des services d’appui (logistique et gestion). En même temps, il est chef de projet de la construction d’une troisième brasserie, construction qui sera stoppée au dernier moment.
En 1981, il prend la direction industrielle de l’ensemble des brasseries du groupe BSN (Danone aujourd’hui) après la fusion de différentes sociétés autrefois concurrentes.
En 1988, il entre chez Bel où il occupe d’abord des fonctions de Directeur technique. Puis il  devient directeur industriel de l’ensemble des fromageries métropoles et internationales, jusqu’à son départ en retraite fin 2002.

Les Conversations de Reor sont conçues, animées et réalisées par Gabriel de Richaud. Pour un manager, elles constituent l’occasion d’enrichir sa pratique professionnelle à travers le témoignage de spécialistes venus de domaines variés : le théâtre, la musique, l’industrie la Marine nationale, etc.

Vous n’avez cessé d’essayer ? Vous n’avez cessé d’échouer ? Aucune importance ! Réessayez, échouez encore, échouez mieux.

Vous n’avez cessé d’essayer ? Vous n’avez cessé d’échouer ? Aucune importance ! Réessayez, échouez encore, échouez mieux.

L’Intrigante, Konrad Klapheck, 1964.

« Vous n’avez cessé d’essayer ? Vous n’avez cessé d’échouer ? Aucune importance ! Réessayez, échouez encore, échouez mieux. »
Citation de Samuel Beckett.

Tout le monde a déjà joué une fois dans sa vie à la bataille navale ! Il est évident que si on ne tente pas de tirer complètement au hasard, on ne risque pas de toucher l’autre. On doit recueillir un certain nombre « dans l’eau » afin de situer les bateaux (et autres) de l’adversaire et affiner nos tirs. Il faut se tromper pour mieux analyser la situation.
Pour vous, comme pour votre entreprise, l’innovation et l’apprentissage sont à ce prix : se donner le droit à l’erreur. Le pourcentage de déchet dans la créativité est important : 97%. Si le temps passé à écrire correspondait à des livres publiés, Flaubert aurait dû livrer au monde une soixantaine d’ouvrages. Il en a publié seulement vingt-cinq. On peut calculer que des écrivains à plein temps finissent en moyenne un livre tous les cinq ans : On peut calculer que des écrivains à plein temps finissent en moyenne un livre tous les cinq ans : soixante treize pages utilisables par an, ou un cinquième de page utilisable
par jour ! [1].
Évidemment, les échecs des uns, les ratés des autres, ce n’est pas ce qui fait la une des médias.
Les hommes et les femmes qui réussissent sont encensés pour leurs réussites. Ce n’est pas populaire dans nos sociétés de parler des nombreux échecs qui les ont précédés. Et pourtant, oui, ils sont nombreux : vous pouvez, pour vous en convaincre, consulter par exemple l’extraordinaire périple des créateurs d’Airbnb ! et tant d’autres récits de vie qui font dire à Bill Gates, non titulaire de son diplôme d’Harvard : l’échec est un diplôme !

En neuro-ergonomie, on se rend compte dans des recherches récentes [2] que la sanction de l’échec (dès l’école en France) entraîne ce qu’on nomme « une impuissance acquise ». Il est évident pour vous que si nous sanctionnions un tout petit enfant qui apprend à marcher à chaque fois qu’il tombe, il préfèrera rester à quatre pattes !
De la même manière, il est absolument indispensable pour une entreprise (comme pour vous-même) de soutenir vos actions avant vos réussites, d’encourager vos tentatives et de bien les valoriser.
Vos belles victoires à venir en dépendent.

[1] En vivant, en écrivant, Annie Dillard, Christian Bourgeois éditeur, avril 2017, p.23.
[2] Libérez votre cerveau, Idriss J. Aberkane, Robert Laffont, 2019.

A propos des auteurs cités
Samuel Beckett est un écrivain, poète, dramaturge irlandais (1906-1989), lauréat du prix Nobel de littérature en 1969.
La peinture L’Intrigante, 1964, est de Konrad Klapheck, peintre allemand né en 1935.
Annie Dillard est une romancière, poétesse et essayiste américaine, née en 1945, titulaire du prix Pulitzer de l’essai en 1975 pour son essai Pèlerinage à Tinker Creek.
Idriss Aberkane est un conférencier et essayiste français né en 1986.

Gabriel de Richaud
Consultant senior chez Reor

Le courage nourrit les guerres mais c’est la peur qui les fait naître

Le courage nourrit les guerres mais c’est la peur qui les fait naître

La Horde de Max Ernst

La Horde de Max Ernst

Citation d’Émile-Auguste Chartier, dit Alain.
Depuis les premiers textes de l’Antiquité, le courage a toujours été considéré comme la principale vertu du héros. Chaque temps de guerre ou de crise met en valeur ces femmes et ces hommes qui, défiant les dangers, sauvent des vies, terrassent l’adversaire, réalisent l’impossible.

Mais qu’est-ce que le courage si ce n’est la capacité à surmonter ses peurs ? N’est-il pas l’aveu même de sa fragilité et de sa mortalité ? Le courage est l’apanage des héros, les dieux immortels
n’en ont nul besoin.
Si le courage est nécessaire, c’est donc que la peur est déjà là, avec son cortège de rejetons ombrageux et funestes : la défiance, le repli sur soi, la haine de l’autre, les préjugés, la lâcheté, la violence, le mépris, le mensonge, l’égoïsme, la superstition. La peur, telle Attila, envahit tout, s’étend comme la peste à la vitesse du vent sans qu’aucune armée ni qu’aucun confinement ne puisse l’arrêter.
Le seul combat possible contre la peur se déroule en amont, avant qu’elle ne s’installe, et selon deux méthodes.
Tout d’abord en réduisant le flou et l’incertitude. Il s’agira alors de diffuser largement et régulièrement les informations sur l’évolution de la situation et les changements en cours, avec simplicité et franchise, en répondant aux questions, en disant ce que l’on sait, en disant ce que l’on fait et ce que l’on va faire.

Dans les contextes d’incertitude, le manager n’a pas d’autre choix que d’aller au-devant des interrogations, sans attendre d’avoir réponse à tout. Il vaut mille fois mieux dire que l’on ne sait pas, que ne rien dire du tout. Rien de tel pour accroître l’inquiétude que l’ombre et le silence ; les auteurs de films d’épouvante le savent bien…

Ensuite en n’hésitant pas à évoquer de façon répétée les facteurs à l’origine de la peur, à rappeler les comportements à adopter et les procédures à suivre si l’évènement redouté survient. Préparons-nous au pire en osant le nommer et en sachant y faire face, avec calme et intelligence. L’échange et le débat fréquents feront de l’objet de peur un sujet familier que l’on aura appris à apprivoiser et à dominer, sans nécessairement chercher à l’anéantir par la violence.

A propos des auteurs cités
Alain, de son vrai nom Émile-Auguste Chartier, 1868 -1951, est un philosophe, journaliste, essayiste
et professeur de philosophie français.
La peinture La Horde est de Marx Ernst, 1891-1976, artiste allemand naturalisé américain en 1948 puis français en 1958, dont l’œuvre se rattache aux mouvements dadaïste et surréaliste.

Jérôme Lanvin
Directeur associé chez Reor

Je préfère vivre en optimiste et me tromper, que vivre en pessimiste pour la seule satisfaction d’avoir eu raison

Je préfère vivre en optimiste et me tromper, que vivre en pessimiste pour la seule satisfaction d’avoir eu raison

Osterlind-Arbre-dans-un-pre-

Anders Osterlind – Arbre dans un pré, 1947

Citation de Milan Kundera.
Sans l’élan vital qu’est l’optimisme, est-ce que nous nous lancerions dans des relations, des études, des projets, la prise de responsabilités, etc. ?
L’impact de cette attitude sur notre énergie, nos relations aux autres, notre santé et notre longévité a depuis longtemps été démontrée par les médecins et les psychologues.
Loin de la naïveté candide avec laquelle on le confond parfois, l’optimisme est un état d’esprit assumé et exigeant qui possède ses propres règles. Sa pratique est génératrice d’événements positifs et d’opportunités nouvelles.
Comment acquérir de l’optimisme ?

  1. Regarder d’abord ce qui va, s’appuyer sur les forces et les atouts. Ce qui ne signifie pas que tout va bien ! Gare à la tentation du « verre à moitié vide » qui sournoisement peut nous faire glisser vers le découragement et l’inaction !
  2. Mettre notre énergie là où l’on dispose de leviers…. et accepter qu’il existe des difficultés définitivement ou momentanément impossibles à résoudre.
  3. Être orienté « solutions » en intégrant, lucidement, qu’elles sont par définition imparfaites et temporaires. Poser un acte, même minime, emporte des effets bénéfiques !
  4. Capter, saisir les opportunités ! De quelle façon ? En s’imprégnant mentalement d’un projet, en prêtant attention au potentiel des situations rencontrées, et en représentant soi-même une valeur qui pourra être perçue par les autres, telle que information donnée, mise en contact, service rendu, écoute sincère, soutien affiché, signe de reconnaissance explicite.
  5. Trouver la juste distance vis-à-vis des revers et des aléas. Ne pas nier les émotions négatives ressenties : tenter de les considérer comme momentanées, en les replaçant dans leur contexte.

S’interroger sur les perspectives qui s’ouvrent : changement de mode opératoire, changement de voie, etc. À l’heure où la négativité et la méfiance n’en finissent plus de faire la une des médias, d’alimenter les conversations ordinaires et de miner les relations, cultiver l’optimisme est plus que jamais une cause prioritaire !

A propos des auteurs cités
Milan Kundera est un écrivain né en 1929 en Tchécoslovaquie, naturalisé français en 1981.
La peinture Arbre dans un pré, 1947, est d’Anders Osterlind, peintre français, 1887-1960.

Barberine d’Ornano
Consultante senior chez Reor